发展出题目，改革做文章。城投集团自开展国企改革三年行动以来，在市委和市国资委的坚强领导下，通过调整优化产业布局、深化三项制度改革、完善现代企业制度，全面提升混改质量，实现以改革促转型、以改革强核心、以改革提效益、以改革促发展。截至2022年6月，城投集团本级及下属子公司改革三年行动均基本完成，任务举措完成率达到98%，为集团在“十四五”期间以及中长期发展行稳致远奠定了坚实基础。
调整优化产业布局 增强企业造血功能
城投集团立足战略布局，持续优化布局结构，主责主业更加突出。2021年，根据市委部署要求，城投集团与原交投集团进行重组合并。合并后的城投集团定位为以承担基础设施投资建设、提供公共服务和产品、土地开发经营利用为三大核心功能的经营实体。根据三大核心功能定位，城投集团研究确定了“三大主业六大板块”的发展思路，提出“大基建、大交通、大水务、大能源、大物业、大集采”等六大转型发展新板块，同步推进建筑材料贸易、贺州智慧停车、金融押运、小额贷款、特许经营等辅助业务，支撑核心业务发展，做大现金流、做强企业实力、做优企业资产。
全面推进子公司改革重组，对同类业务板块进行梳理，以注销、合并、更名、注资等方式对子公司进行重组合并，重组后，集团共有一级全资子企业8个，二级子企业29个（全资16个，参股控股13个）。通过合并重组，转型发展，城投集团市场化能力不断提升，企业负债率有所下降，经营收入稳步提高。2021年，资产总额168.89亿元，经营收入4.95亿元，利润总额5700.78万元，国有资产保值增值率为100.75%。市场化转型步伐加快，已取得户外广告、地下管网、渣土运输、新能源基础设施等 一大批经营性业务的特许经营权，对贺州市文化中心、贺州市市民活动中心等半公益性项目实施市场化经营管理，进一步盘活了资产，增强企业造血功能。
深化三项制度改革，激发企业内生动力
深化劳动、人事、分配三项制度改革，以制度建设为抓手，构建正向激励体系激发改革内生动力，建立了与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资总额增减变动机制，实现人员能进能出、岗位能上上下、薪酬能增能减。自国企改革三年行动实施以来，管理人员末等调整和不胜任退出共计21人。实行分类考核和构建差异化薪酬体系，优化业绩考核机制和薪酬分配机制，制定出台集团部门绩效考核、子公司绩效考核、中层管理人员选拔任用、人才培养等制度8个，修订完善人事、薪酬、履职待遇、业务支出等制度3个，有效激发集团员工的活力，增强企业竞争力。
强化经理层契约化管理，出台经理层成员任期制和契约化管理办法，在19家二级、三级公司实行经理层成员任期制和契约化管理，实现契约化管理的经理层成员共38人。各级子企业经理层成员签订任期目标责任书，以合同契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，实行严格考核、刚性兑付，有效激励各级公司经理层成员勇于担当、善于作为，有力提升经理层成员的履职能力。
完善现代企业制度，提升企业治理能力
建立健全集团及各子公司制度体系，把党的领导融入公司治理全过程各环节。集团层面，修订完善公司章程、党委议事规则、“三重一大”决策制度实施办法等制度，落实党委在公司法人治理结构中的法定地位，明确党委、董事会、经理层的权责边界。子公司层面，有效压缩企业管理层级，将企业管理层级控制在三层以内，规范清理“僵尸企业”、破产企业等低效企业，自上而下构建明责、履职、尽责高效管理体系链条。推动董事会队伍建设，对下辖3个重要子公司实现董事会应建尽建、配齐建强，选派兼职外部董事并实现外部董事占多数。
全面推动党的领导紧密融入公司治理体系，落实把党建工作写进公司章程，完善党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，结合实际细化明确为11个类别、32项，确保对发展战略、重大问题、重要事项的前置研究，推动集团全面履行经济责任、政治责任、社会责任。指导下辖8个子公司制定党组织前置研究重大生产经营管理事项清单，推动“前置程序”具体化、实效化，切实推动国企党建30项重点任务落到实处。
发挥“国企资源+民企机制”优势，全面提升混改质量
城投集团在聚焦主业的同时，科学合理实施混合所有制改革，充分发挥“国企资源+民企机制”新优势，积极引入优质的民营企业开展合作，以成立合资公司的方式将国企资源与民企机制有效衔接，先后成立贺州博世科环境保护管理有限公司等17家混改企业，成功引入社会资本2.99亿元，有效盘活了现有资产，做大了经营现金流，实现了国有资产的保值增值。
积极探索包括装配式建筑新型材料、数字经济大数据化等新领域，尝试发展汽车检车和劳务承包等辅业，引入优秀民企技术、人才和资源，实现国有资本在新材料、新科技等战略性新兴产业的多元化布局。如通过将城投集团下属混改企业东茂公司业务板块整合并入城投资产公司，建立“大集采”集中采购服务平台，面向贺州市（包括三县两区）行政事业单位、医院、学校等公共单位提供集中采购平台，将“互联网+集采”模式常态化。
突破体制壁垒，充分利用非国有股东优势丰富资源，大力发挥市场化运营作用。如城投集团下属混改企业东贸公司通过混合所有制改革，初步形成了高效率、低成本的运营模式，充分发挥市场化运作经营优势，利用非国有股东与云南建投物流、中交集团等大型国有企业的供应链资源优势，不断加强合作关系。目前东茂公司销售的钢材已遍布粤港澳大湾区、广西区内、云南、贵州、四川、山东等区域，其中包括珠三角水资源配置工程、贵南高铁建设项目等国家级和省级重大建设项目等，销售额达16.21亿元，有力推动集团高质量发展。